Por Luis Mellado
Una visión que ha sido claramente comunicada y adoptada por todo el equipo genera un entusiasmo y un ímpetu que pone a todos a trabajar a toda velocidad.
Todos se identifican con la visión y buscan lograrla, y el entusiasmo generalmente dura hasta que se enfrentan los problemas, los obstáculos y las cosas que no esperábamos.
Cómo respondemos a estas situaciones determina en gran parte el logro de la visión y los líderes somos los que ponemos la pauta.
Durante su excelente presentación de la Cumbre titulada “El Arte de Trabajar Juntos”, Alan Mullaly habló de cómo él y su equipo enfrentaron algunos problemas durante su tiempo en Ford Motor Company y cómo él como director general tuvo que hacer algunos ajustes a la cultura de trabajo en Ford para poder vencerlos.
Pero antes de seguir, sería bueno preguntarnos a nosotros mismos, ¿cómo enfrento los problemas personalmente? y ¿cómo respondemos como organización? La forma en que respondemos puede variar mucho.
Por un lado tenemos a los eternos optimistas que no están abiertos a aceptar que algo está mal o que no quieren recibir malas noticias – sólo quieren escuchar que todo marcha bien y está bajo control.
Por el otro extremo encontramos a los que se apresuran a cortar cabezas de aquellos que presentan o causan los problemas.
En ambos casos se intenta evadir enfrentar la realidad y eso es lo peor que podemos hacer. Y el esperar que los problemas se arreglen solos tampoco es una opción, porque los problemas se vuelven más grandes cuando los ignoramos.
¿Cuál es la mejor manera de responder? Reconocerlos y enfrentarlos como equipo y crear una cultura que anime a identificarlos y presentarlos abiertamente para entonces poder solucionarlos y seguir adelante con el plan.
Cuando Alan Mulally recién llegó a Ford la gente temía admitir que había un problema por temor a las consecuencias, pero él les aseguró que reconocer los problemas era lo mejor para poder resolverlos.
Aparte de reconocer y enfrentar los problemas Alan instituyó un reporte continuo del estado del plan e informes de las áreas que necesitaban atención.
Y todo el equipo participaba y estaba enterado.
Alan instituyó el sistema de los colores: verde si todo marcha bien, amarillo si hay algún problema pero se está solucionando, y rojo si hay algún problema y por el momento no se ha encontrado la solución.
Él logró cambiar la cultura de trabajo en Ford y la llevó de las pérdidas a la utilidad. ¿Cómo es la cultura de tu organización? ¿Existe la confianza y la apertura de hablar abiertamente de los problemas?
Pero quizá otro aspecto importante del éxito de Alan Mulally y su equipo es que había sólo un plan, y todos lo seguían. Todos se sentían parte de ese plan.
Las cosas se complican cuando hay varios planes porque la gente se confunde y se desmotiva. ¿Cuántos planes hay en tu organización?
Te animo a poner el ejemplo como líder en tu organización al enfrentar tu verdad personal y la de tu organización. Sé valiente, aprovecha la oportunidad de cambiar tu cultura.
Cumbre Global de Liderazgo PIB Satélite. 2016.
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